MANAGEMENT
Automanagement - II Parte

¿Cómo me desempeño?

Es increíble la poca cantidad de gente que sabe cómo hacer que las tareas se cumplan. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempeñan de manera distinta. Es muchísima la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual prácticamente garantiza un mal rendimiento. Para los trabajadores con conocimientos, "¿Cómo me desempeño?" puede constituir una pregunta aún más importante que "¿Cuáles son mis puntos fuertes?"

Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeñamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formación, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se

desempeña es innata, igual que le son propias aquellas áreas en las que funciona bien o mal. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si así ocurriera, sería una tarea sumamente ardua. Así como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, también se consiguen al desempeñarse lo mejor posible. Por lo general con sólo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cómo se desempeña una persona.

 ¿Soy ‘lector’ o soy ‘escucha’? Lo primero que usted debe averiguar es si usted es ‘lector’ o ‘escucha’. Casi nadie sabe que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Pero he aquí algunos ejemplos que demostrarán cuánto daño

puede acarrear esta ignorancia.

Cuando Dwight Eisenhower era Comandante en Jefe de las fuerzas aliadas en Europa, era el niño mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el General Eisenhower mostraba un dominio total de lo que se le preguntaba, y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes e impecables. Diez años más tarde, los mismos periodistas que lo habían admirado lo empezaron a tratar casi con desprecio. Aducían que el ex presidente les hablaba con rodeos, que nunca contestaba directamente las preguntas que se le formulaban. Y vivían burlándose de él por despedazar el idioma inglés con sus balbuceos y respuestas monosilábicas.

Aparentemente, Eisenhower no sabía que era un ‘lector’ y no un ‘escucha’. Cuando era Comandante en Jefe en Europa, sus asesores se aseguraban de que todas las preguntas de los periodistas fueran presentadas por escrito por lo menos media hora antes del inicio de una conferencia de prensa. De esta manera, Eisenhower estaba totalmente a cargo de la situación. Cuando fue presidente sucedió a dos ‘escuchas’, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Estos dos hombres sabían que eran ‘escuchas’, y disfrutaban de las conferencias de prensa abiertas a todo el mundo. Quizás Eisenhower haya considerado que tenía que hacer lo que habían hecho sus dos predecesores. Como resultado, nunca escuchaba siquiera las preguntas formuladas por los periodistas. Y consideremos que Eisenhower no era, ni por mucho, un caso extremo.

Algunos años después, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, al no darse cuenta de que era un ‘escucha’. Su predecesor, John Kennedy, era un ‘lector’ que había reunido un grupo brillante de escritores para asistirlo, asegurándose de que escribieran para él antes de encarar personalmente cualquier tema. Johnson mantuvo este personal, y ellos siguieron escribiendo. Aparentemente él nunca entendió una palabra de lo que le escribían. Sin embargo, como senador, Johnson había sido excelente; dado que, por sobre todas las cosas, los congresistas deben saber escuchar.

Son pocas las personas que, siendo ‘escuchas’, pueden convertirse en ‘lectores’ competentes, y viceversa. En consecuencia, el ‘escucha’ que intente ser ‘lector’ sufrirá el destino de Lyndon Johnson, en tanto que el ‘lector’ que intente ser ‘escucha’ sufrirá el destino de Dwight Eisenhower. No rendirán al máximo y no lograrán lo que se proponen.

 ¿Cómo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cómo se desempeña uno es cómo se aprende. A muchos grandes escritores, y valga el ejemplo de Winston Churchill, les va mal en la escuela. Por lo general, recuerdan su época de colegio como una tortura. Pero son pocos los compañeros que tienen ese recuerdo. Puede que no hayan disfrutado demasiado de sus clases, aunque, en realidad, lo que más los torturaba era el aburrimiento. La explicación radica en que, por lo general, los escritores no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Como en la escuela no les permiten esto, sacan malas notas.

En todas partes las escuelas parten de la base de que existe una sola manera correcta de aprender, y que es la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para los estudiantes que aprenden de forma distinta, es pavoroso que los obliguen a seguir las pautas de enseñanza de la escuela. De hecho existen quizá media docena de maneras de aprender.

Hay gente que, como Churchill, aprende escribiendo. Otros aprenden tomando

infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dejó un legado profuso de anotaciones; sin embargo, decía que en realidad casi nunca las miraba cuando componía. Cuando le preguntaban para qué las anotaba, dicen que respondía, "Si no las escribo de inmediato me las olvido instantáneamente. Lo que anoto nunca me lo olvido, y no necesito volver a mirarlo". Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar.

Un alto ejecutivo que conozco, que transformó una empresa familiar mediocre en la compañía líder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Solía convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las políticas de la

empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusión tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo único que necesitaba era un público ante quien exponer para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y si bien constituye un caso bastante extremo, aprender hablando no es para nada un método inusual. Muchos abogados litigantes sumamente exitosos aprenden de esta misma manera, al igual que muchos diagnosticadores médicos (y yo también).

De todos los componentes significativos del conocimiento de uno mismo, la comprensión de cómo uno aprende es la habilidad más fácil de adquirir. Cuando le pregunto a alguien, "¿Cómo aprende?", casi siempre conoce la respuesta. Pero si pregunto, "¿Procede de acuerdo con este conocimiento?", pocos contestan afirmativamente. Sin embargo, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave del desempeño; o, más bien, no proceder de acuerdo con este conocimiento es condenarse a un mal desempeño.

"¿Cómo me desempeño?" y "¿Cómo aprendo?" son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las únicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, también debe preguntarse, "¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?" Y si usted trabaja bien con la gente deberá preguntarse, "¿En qué tipo de relación?"

Algunos trabajan mejor como subordinados. El General George Patton, gran héroe militar norteamericano de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo excelente. Patton fue el mejor comandante de las tropas norteamericanas. Sin embargo, cuando lo propusieron para un comando independiente, el General George Marshall, jefe de estado –y quizá la persona que mejor ha seleccionado a sus hombres en toda la historia de Estados Unidos–, dijo, "Patton es el mejor subordinado que haya brindado jamás el ejército norteamericano, pero sería un pésimo comandante".

Algunas personas trabajan mejor en equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas tienen grandes talentos pedagógicos; otras son incompetentes en esta área.

Otra pregunta fundamental es, "¿Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor?" Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presión de tomar la decisión. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones y proceder según las mismas con celeridad, confianza en sí mismas y valor.

Dicho sea de paso, esta es una de las razones por las cuales el segundo de una organización suele fracasar cuando lo ascienden al primer puesto. El escalafón máximo requiere alguien que tome decisiones. Los grandes tomadores de decisiones suelen poner como vice a alguien en quien confían como asesor; en ese puesto, esa persona es sobresaliente. Pero esa misma persona fracasa cuando se hace cargo de la máxima jefatura. Sabe cuál debe ser la decisión a tomar, pero no puede aceptar la decisión de llevarla a cabo.

Otras preguntas importantes a formular son, "¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?" Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos. Una y otra vez he visto gente de muchísimo éxito en grandes organizaciones que, al pasarse a otra más pequeña, sólo se desempeñaba con torpeza. Y viceversa, por supuesto.

Vale la pena repetir la conclusión: no trate de cambiar; lo más probable es que fracase. Pero trabaje mucho para mejorar su desempeño. Y trate de no aceptar trabajos en los que no pueda desempeñarse o en los que su rendimiento sea bajo.

 ¿Cuáles son mis valores?

Para poder llevar a cabo su automanagement, por último deberá usted preguntarse, "¿Cuáles son mis valores?" Esta pregunta no se refiere a la ética. Con respecto a esta última, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la "prueba del espejo".

En los primeros años de este siglo, el diplomático más respetado de todas las grandes potencias era el embajador alemán en Londres. Era evidente que estaba destinado para grandes cosas; por lo menos, para ser el primer ministro de su país, o su canciller federal. Sin embargo, en 1906 renunció abruptamente para no presidir una comida ofrecida por el cuerpo diplomático a Eduardo VII. El rey era conocido como un gran mujeriego, y no anduvo con rodeos al solicitar el tipo de reunión que deseaba. Dicen que el embajador expresó, "Me niego a mirar a un proxeneta en el espejo cuando me afeito".

Esa es la prueba del espejo. La ética requiere que usted se formule esta pregunta, "¿Qué clase de persona deseo ver en el espejo a la mañana?" Lo que es conducta ética en una organización o situación lo es también en cualquier otra. Pero la ética configura sólo una parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organización.

Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y al mal desempeño.

Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos sumamente exitosa,

cuya empresa fue adquirida por una organización más grande. Después de la adquisición la ascendieron para hacer el tipo de tarea en que mejor se desempeñaba, que incluía seleccionar personal para cargos importantes. Esta ejecutiva creía firmemente que una empresa debe contratar gente de afuera para este tipo de puestos sólo una vez agotadas todas las posibilidades de los miembros del personal dentro de la compañía. Sin embargo, su nueva empresa prefería buscar afuera para "incorporar sangre nueva". En realidad, ambos enfoques tienen sus ventajas; quizá lo correcto sería tomar un poco de cada uno. Sin embargo, son básicamente

incompatibles, no en cuanto a políticas sino en cuanto a valores. Representan puntos de vista opuestos en las relaciones entre las organizaciones y la gente, distintos enfoques de la responsabilidad de una organización para con su gente y con su desarrollo, y conceptos diferentes respecto de la contribución más importante de una persona a un emprendimiento. Tras varios años de frustraciones, la ejecutiva renunció, con la consiguiente pérdida financiera. Sus valores y los de la organización eran, sencillamente, incompatibles.

De manera similar, el hecho de que una compañía farmacéutica intente obtener buenos resultados a través de pequeños esfuerzos constantes o por medio de grandes descubrimientos geniales pero arriesgados no depende, en principio, de un

tema económico. Los resultados de cualquiera de estas dos estrategias pueden ser parecidos. En última instancia, se produce un conflicto entre un sistema de valores que contempla la contribución de la empresa en función de ayudar a los médicos en su tarea, y un sistema de valores que se orienta hacia los descubrimientos científicos.

También el hecho de dirigir una empresa con vistas a los resultados a corto plazo o con la mira puesta en el largo plazo constituye una cuestión de valores. Los analistas financieros consideran que ambos conceptos son compatibles. Pero saben más los empresarios exitosos. Es cierto que toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero en cualquier conflicto entre resultados a corto plazo y crecimiento a largo plazo, cada organización debe determinar su propia prioridad. No es, básicamente, un desacuerdo de tipo económico. Es, más que nada, un conflicto de valores con respecto a la función de una empresa y la responsabilidad de la gestión.

Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresarias. Una de las iglesias pastorales de mayor crecimiento en los Estados Unidos mide su éxito según la cantidad de nuevos feligreses. Sus líderes consideran que lo que importa es la cantidad de gente nueva que se una a la congregación. El Buen Dios proveerá luego a sus necesidades espirituales, al menos una buena parte. Otra iglesia evangélica pastoral considera que lo importante es el crecimiento espiritual de las personas. Esta iglesia desalienta a quienes se le acercan si mantienen una distancia espiritual.

Nuevamente, esta no es una cuestión de cifras. A simple vista parecería que la

segunda iglesia va creciendo más lentamente. Sin embargo, retiene una proporción mucho mayor de miembros nuevos. En otras palabras, su crecimiento es más sólido. Este tampoco es un problema teológico; si lo es, al menos no es lo principal. Se trata de un problema de valores. En un debate público, uno de los pastores sostuvo, "A menos que primero vengan a la iglesia, nunca encontrarán la puerta del Reino de los Cielos".

"No", respondió el otro. "Hasta que no busquen la puerta del Reino de los Cielos no tienen nada que hacer en la iglesia".

Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la

persona no sólo se frustrará, sino que tampoco rendirá buenos resultados.

Los puntos fuertes de una persona y la manera en que dicha persona se desempeña rara vez entran en conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien –incluso sumamente bien y con mucho éxito– puede no compadecerse con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequeña parte).

Permítame insertar aquí una observación personal. Hace muchos años yo también tuve que decidir entre mis valores y lo que estaba haciendo con éxito. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados de la década del 30, y el trabajo por cierto que se llevaba bien con mis puntos fuertes. Sin embargo, yo no veía la trascendencia de mi tarea como gerente. Me daba cuenta de que lo que a mí me importaba era la gente, mis valores estaban en otro lado: tampoco tenía ningún interés en ser algún día el hombre más rico del cementerio. No tenía ni dinero ni otras propuestas laborales. No obstante, a pesar de la prolongada depresión económica, renuncié... y fue lo correcto. En otras palabras, los valores son y deben ser la prueba definitiva.